"Se non ti interessa dove stai andando, allora non importa quale sia la tua strada"

In Le avventure di Alice nel paese delle meraviglie Alice chiede al gatto di Cheshire di dirle quale strada da percorrere e risponde che dipende Dove vuole andare. Quando Alice risponde che lei non importa, il gatto risponde con la citazione sopra citata. Questa citazione parla di volumi sull'importanza di creare una visione condivisa. È riflesso dell'attenzione breve che è troppo comune nelle organizzazioni di oggi. Per essere giusti, è estremamente impegnativo disfarsi di sé dalla presa delle operazioni quotidiane per "vedere la foresta per gli alberi". Tuttavia, senza una visione condivisa, la forza dello status quo prevalterà in un'organizzazione. Una visione condivisa emerge dall'intersezione delle visioni personali e aiuta a creare un senso di impegno a lungo termine.

Tuttavia, c'è più di una visione condivisa che non solo questa fusione di visioni personali. La visione è veramente condivisa quando le persone si sono impegnate a vicenda, e non solo ogni persona che lo possiede. Ci deve essere un senso di connessione e di comunità rispetto alla visione che fornisce l'attenzione e l'energia per l'apprendimento nelle organizzazioni apprendenti. È l'impegno a sostenerci l'un l'altro nella realizzazione della visione condivisa che conferisce al potere la visione. Inoltre, fornisce la forza guida che consente alle organizzazioni di navigare in tempi difficili e di mantenere il processo di apprendimento in corso.

La visione condivisa non può esistere senza la visione personale. L'organizzazione deve avviare il processo di costruzione di una visione condivisa incoraggiando gli altri a creare visioni personali. Tutti devono vedere una parte della sua visione personale nella visione condivisa. La visione condivisa richiede tempo per emergere e richiede un dialogo in corso in cui l'advocacy è equilibrato con l'inchiesta. Condividendo e ascoltando le visioni personali di un altro, si apriranno nuove intuizioni che continuano a modellare la visione condivisa. Costruire una visione condivisa è un processo perpetuo. C'è una costante necessità di valutare sia l'ambiente interno che quello esterno.

Come la visione personale riflette le aspirazioni individuali, una visione condivisa deve riflettere le aspirazioni organizzative e le singole visioni che ne costituiscono la base. Non è la visione individuale del leader che è stata espressa, venduta e accettata. C'è un elemento cruciale di scelta e di proprietà in una visione condivisa. Senza questo senso di impegno alla visione, un'organizzazione è lasciata alla conformità.

Impegno contro la conformità

Può essere spesso difficile distinguere tra impegno e conformità. La conformità, nel migliore dei casi, è quando qualcuno crede nei leader che creano la visione e seguono volentieri le regole, lavorando con diligenza per rendere tale visione accadere. Al peggio, la conformità crea i dipendenti che eseguono al minimo assoluto. L'impegno, d'altra parte, avviene quando i dipendenti assumono la responsabilità di raggiungere la visione e cambieranno le regole se diventano una barriera. Nel mondo dell'analisi transazionale, la conformità sarebbe descritta come un'interazione genitore-figlio in cui l'impegno sarebbe descritto come un'interazione tra adulti e adulti. Le differenze tra l'impegno e la conformità possono spesso essere sottili, ma i risultati non sono mai stati siamo. Il vero impegno verso una visione crea una passione e un'energia inaccessibile attraverso la semplice conformità. Persone impegnate vogliono la visione; Persone conformi accettano la visione. Persone impegnate iscrivono nella visione, un'azione che implica la scelta personale. Le persone conformi sono vendute una visione, un'azione che implica una forma di coercizione. Una delle maggiori insidie ​​nella creazione di una visione condivisa è la convinzione che i dipendenti siano impegnati quando possono infatti Solo essere conforme. Come lo sai? Inizia chiedendo quanto stai cercando di controllare i risultati. Molto simile alla differenza tra dibattito e dialogo, la conformità si basa sul convincere qualcuno della giustizia di un particolare punto di vista, dove l'impegno si basa sulla volontà di ascoltare tutti i punti di vista e di condividere il proprio. Per creare una visione condivisa, i leader devono essere disposti a condividere la loro visione personale, accettando che non sia la visione condivisa e chiedere agli altri di condividere la propria. Trovare il terreno comune in quelle visioni collettive è l'inizio di una visione condivisa. Se ti ritrovi a parlare più di ascoltare, allora probabilmente hai rispetto e non impegno.

Perché le visioni si muoiono?

In passato, la visione ha spesso subito un occhio nero nel mondo degli affari. (Ricorda il commento di George H. W. Bush sulla "cosa della visione"?) È spesso visto come faddish o troppo "touchy-feely". Molte aziende preferiscono analizzare dati duri piuttosto che trattare con idee e sentimenti amorfi, e senza l'abilità essenziale di facilitazione, quel disagio è giustamente posto. È questa percezione che in definitiva può alimentare il fallimento di un processo di visione. Ecco alcuni motivi più comuni per cui le visioni muoiono:

  • L'organizzazione crede che i dipendenti siano impegnati nella visione quando in realtà sono solo conformi. L'ipotesi che le visioni siano dettate dall'alto non sia stata emersa, esaminata o sfidata, e non sia cambiata.
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  • Durante il processo di condivisione delle visioni personali, la diversità delle visioni personali crea visioni contrastanti e polarizzazione. L'organizzazione non ha sviluppato la capacità di armonizzare queste visioni in qualcosa di più grande di un semplice insieme di visioni individuali.
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  • I dipendenti sperimentano la visione come irraggiungibile. Il divario tra la realtà attuale e la visione è troppo ampia e / o i dipendenti non hanno sviluppato la capacità di tenere la visione di fronte alla realtà attuale.
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  • L'immediatezza delle domande quotidiane concorre con la necessità di pianificare a lungo raggio. I dipendenti possono lamentarsi che ci vuole troppo tempo e / o si sentono improduttivi.
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  • Le organizzazioni credono che siano fatte – che la visione è stata creata e ora è il momento di passare alla prossima cosa. Non vedono il processo di visionizzazione come un dialogo in corso che mantiene il loro senso di comunità
  • Anche se la creazione di una visione condivisa è un processo che richiede molto tempo che spesso si sente mancante nella direzione, mette la tappa per raggiungere il futuro desiderato.

È il fondamento su cui tutto il resto sarà costruito e senza una solida base, i lavori futuri saranno sconvolti come meglio.

Cosa possono fare le organizzazioni per creare una visione condivisa?

Come nel caso delle discipline precedenti, non è prevista una ricetta o una mappa stradale per creare una visione condivisa. Il processo di ogni organizzazione rifletterà la propria individualità. Tuttavia, ci sono una serie di compiti da considerare:

  1. Come accennato in precedenza, la visione condivisa inizia con i dipendenti che sviluppano le loro visioni personali. Questo può essere fatto prima o in combinazione con lo sviluppo di una visione condivisa.
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  3. Le organizzazioni devono determinare i loro valori fondamentali, definire il loro scopo principale e immaginare il futuro desiderato chiedendo ai loro dipendenti le seguenti domande: a) "quali sono i nostri principi guida per come operiamo e lavoriamo insieme?" B) "Perché esistiamo?" E c) cosa vogliamo creare? "Ci sono una serie di tecniche che possono contribuire a creare un'atmosfera di scoperta e dialogo. Alcuni dei modelli più conosciuti sono le conversazioni dei Café ( http: //www.theworldcafe. Com / ), i cerchi di studio (sviluppati da Everyday Democracy) e Future Search (19459013). Ogni organizzazione dovrà trovare una metodologia che si adatta alle proprie Bisogni e cultura
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  5. La ​​visione condivisa emergente deve essere coerente con l'obiettivo e i valori principali dell'organizzazione. Allo stesso modo, deve in qualche modo riflettere le singole visioni su cui è stata costruita. Questo è il punto cruciale di creare armonia e impegno
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  7. Una volta sviluppata una visione condivisa, è importante impostare degli indicatori di successo o dei parametri che segnano il progresso verso la realizzazione della visione. Tali obiettivi intermedi ridurranno la difficoltà di una qualche esperienza nel tenere la visione di fronte alla realtà attuale.
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  9. Una visione è simile ad un organismo vivente: richiede sostentamento. Le organizzazioni devono continuamente riflettere su di essa, provarla e riformulare. La visione morirà senza un dialogo in corso
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  11. Le organizzazioni devono considerarsi una comunità in cui le persone sono legate all'organizzazione dalla promessa di ciò che possono contribuire, non da ciò che possono ottenere.
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  13. I leader all'interno dell'organizzazione dovrebbero cominciare a guardarsi secondo le linee del leader servo, come descritto da Robert Greenleaf nel Servant Leadership . Un servo leader è colui che sottolinea il servizio agli altri, un approccio olistico al lavoro, creando un senso di comunità e condiviso il processo decisionale
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  15. Tutti nell'organizzazione dovranno sviluppare la pazienza, la prospettiva e la perseveranza mentre si imbarca in questo viaggio. Lo sviluppo della visione condivisa è un processo di cambiamento e, come qualsiasi processo di cambiamento, sarà difficile gestire inizialmente che sarà ulteriormente nel processo.
  16. Creare una visione condivisa non avverrà durante la notte, né sarà facile, ma riceverai i premi per gli anni a venire.

Le persone ispirate e energizzate che lavorano in concerto tra di loro, ottenendo bravissime mai immaginate prima è un dono da aspettare. L'essenza della creazione di una visione condivisa è catturata nel seguente preventivo:

"Se vuoi costruire una nave, non tamburi la gente per raccogliere il legno e non assegnarli compiti e lavoro, Ma piuttosto insegnargli a lungo per l'immensa immensa del mare. "

Nel mio prossimo articolo, mi concentrerò Sulla quarta disciplina delle organizzazioni apprendenti, l'apprendimento di una squadra



Source by Marty Jacobs